E há muitas histórias interessantes sobre isso.

*Escrito por José Roberto Ferro

Todos os programas de mudanças importantes nas empresas parecem demandar o envolvimento do presidente e da alta administração. Estamos falando, por exemplo, da implementação de projetos corporativos de qualidade, de novos sistemas integrados de TI e assim por diante.

A ideia implícita é que tais projetos só terão sucesso se forem dirigidos “top down”, liderados pela direção. Sem isso, não funcionariam, mesmo que signifique apenas um envolvimento burocrático, formal e superficial da alta direção, simplesmente para dar a impressão de que os altos líderes estão envolvidos.

Mas isso nem sempre precisa ser assim. Grandes transformações podem começar das bases da organização. Há muitas histórias interessantes sobre isso.

Há alguns meses tive a oportunidade de conversar com o conselho de uma empresa multinacional. O presidente estava muito curioso e surpreso, pois a companhia estava implementando o sistema lean há alguns anos, com excelentes resultados.

O presidente percebia que os resultados seguiam impressionantes na manufatura, expandiam-se para as áreas de serviço, de desenvolvimento e administrativas. E ele não estava envolvido, a não ser por estar sendo informado dos resultados e das iniciativas.

O interessante é que, em paralelo a isso, um outro programa, dessa vez de qualidade, estava sendo implementado corporativamente e, neste caso, requeria um forte envolvimento do presidente.

Muito dessa preocupação com o envolvimento da direção advinha do fato de se acreditar que as resistências a mudanças deveriam ser superadas pela imposição da alta administração. A premissa implícita é a de que o modelo de gestão autoritário deveria prevalecer e que só ele garantiria o sucesso e as melhorias.

Porém, depois de muitas atividades, reuniões, slogans, cartazes, comunicações internas, esse programa não teve os resultados esperados com relação a conseguir mudar concretamente a maneira de trabalhar e pensar na empresa, que seguia tendo sérios problemas de qualidade.

Isso ensina que nem sempre é preciso ter o envolvimento da alta liderança para que mudanças importantes possam acontecer nas empresas. É o caso da transformação lean. Pode começar em qualquer lugar da companhia, em qualquer nível ou área.

As mudanças duradouras e profundas numa organização podem ser feitas de outra forma. Pessoas no nível médio da empresa querendo fazer melhorias frequentemente acham que o problema das mudanças que fracassam é o pouco envolvimento e participação dos níveis superiores. Mas é preciso saber que alguém com iniciativa e algum conhecimento pode começar a realizar substanciais melhorias em processos importantes e a resolver problemas relevantes para o negócio e para os clientes.

Para ter sucesso, esse processo precisa engajar e envolver as pessoas de forma adequada, qualificando-as. Será preciso fazer negociações com elas, chegando a acordos e consensos com os envolvidos. Se isso acontecer, se tivermos pessoas assumindo a responsabilidade e fazendo coisas importantes, isso tenderá a chamar a atenção da direção da empresa, que então poderá apoiar todo projeto.

Quando o presidente e a alta administração entendem com maior profundidade as implicações da transformação e têm a atitude certa, a mente aberta e a humildade para aprender os novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que serão necessários, então a transformação se reforçará e perenizará.

Basta mostrar resultados que a direção prestará atenção. Isso evita paralisias e a dependência do topo em processos de mudanças e colocará a empresa no caminho da melhoria permanente.

José Roberto Ferro é presidente do Lean Institute Brasil. Esta notícia foi originalmente publicada no Época Negócios.

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