“As startups perceberam que as grandes empresas são vulneráveis por causa das mesmas coisas que as fizeram grandes e rentáveis: a concentração em aumentar o retorno dos acionistas”

*Por Steve Blank

No século XXI, ficou mais difícil para as grandes corporações criarem inovações disruptivas. Essas inovações surgem nas startups — Tesla para automóveis, Uber para táxis, Airbnb para hospedagem, Netflix para streaming de vídeo e Facebook para a mídia.

O que está prendendo as grandes empresas? Aqui estão 4 razões:

Em primeiro lugar, as empresas compraram a falsa ideia de que existem para maximizar o valor dos acionistas que, por sua vez, disseram para “manter o preço das ações em alta”. Como consequência, as empresas usam métricas como retorno sobre ativos líquidos (RONDA), capital implantado e taxa interna de retorno (IRR) para medir a sua eficiência.

Essas métricas dificultam o trabalho de uma empresa que quer investir em inovação a longo prazo. É muito mais fácil melhorar esses números por meio da terceirização de tudo, remoção de ativos do balanço e investimento em ações que compensam rapidamente. Para conseguir esse resultado, as empresas abandonaram os laboratórios de pesquisa e desenvolvimento (P&D), terceirizaram a fabricação e cortaram os investimentos de longo prazo. Esses modelos de negócio parecem extremamente rentáveis.

Em segundo lugar, os líderes dessas empresas tendem a ser aqueles que se destacaram em finanças, cadeia de suprimentos ou produção. Uma das maiores empresas de tecnologia, sob o comando dos seus 2 últimos CEOs, entregou mais receita e lucro do que nunca. Eles poderiam relacionar esse resultado ao recorde de investimento em P&D, mas hoje existe um rumor que os dias de glória da empresa acabaram. E por quê alguns dizem isso?

Durante a última década, ela perdeu 2 tendências de inovação importantes.

Isso aconteceu, em primeiro lugar, porque uma onda de mudança atingiu o setor de tecnologia, colocando em xeque um dos produtos líderes da empresa que comandava o mercado até então. Em vez de se adaptar ao novo cenário, essa mesma empresa decidiu continuar investindo no seu antigo portfólio. Foi nesse ambiente que uma pequena concorrente não só criou um processador melhor e mais econômico, como também um bom modelo de negócio. Desde então, eles licenciam a sua arquitetura para outras empresas que projetam os seus próprios produtos.

Depois de ver o que estava acontecendo, a empresa que já mostrava sinais de perder a liderança do mercado tentou competir, ela até adquiriu uma licença da sua concorrente, mas foi vítima da clássica falha de ignorar um inovador low-end. Ela acabou com as suas próprias chances ao decidir que não iria abrir mão do produto que até então era rentável. Como resultado, essa empresa teve que demitir 11% da sua equipe.

Mas esse não é o fim do negócio. Hoje, o segmento mais rentável da empresa é o de processadores de ponta usados em servidores de data centers e na nuvem. Felizmente, existe a premissa de que a arquitetura usada pelo produto que ela não abriu mão lá atrás é o mais adequado para big data. É possível que, até o final desta década, a história se repita no segmento mais rentável do negócio.

A terceira razão pela qual as empresas têm dificuldade de inovar é a mudança explosiva na tecnologia, nas plataformas e nos mercados que têm ocorrido nos últimos 15 anos. Computadores pessoais sendo trocados por dispositivos móveis; avanços da ciência na terapia, nos diagnósticos, nos dispositivos e na saúde digital; e novos mercados como a China emergindo como consumidores e fornecedores.

Isso nos leva à quarta razão pela qual é mais difícil para as grandes empresas criarem inovações: as startups.

Há muitos anos, quando o capital para novos empreendimentos era escasso, os talentos da engenharia foram para os laboratórios de P&D das empresas. A partir disso, e com o desenvolvimento e avanços nos últimos séculos, uma nova forma de financiamento, o famoso Venture Capital, emergiu e vem acelerando o presente. O capital de risco tem fornecido financiamento as novas ideias que são tão comuns em startups.

As startups perceberam que as grandes empresas são vulneráveis por causa das mesmas coisas que as fizeram grandes e rentáveis: a concentração em aumentar o retorno dos acionistas

As startups funcionam com velocidade e urgência, tomando decisões até mesmo com informações incompletas. Eles são melhores do que as grandes empresas para identificar as necessidades/os problemas dos clientes e encontrar fit do produto/do mercado rapidamente. O seu tamanho permite adotar estruturas organizacionais mais planas e ágeis, proporcionando incentivos que recompensam a admissão de riscos e a colaboração.

As startups são livres pelo status quo. Elas agem como uma indústria que pode operar e crescer e se concentram nas melhores propostas de valor. No low-end, elas cortam os custos com estrutura, resultando na migração de clientes. No high-end, criam produtos e serviços que nunca existiram antes.

Como vimos, as empresas são muito boas em manter, defender e aperfeiçoar modelos de negócios existentes. Por outro lado, as startups são muito boas em estender modelos já existentes, identificando oportunidades.

As grandes empresas são fracas e se tornaram ainda mais fracas quando o assunto é identificação de novas oportunidades de inovação.

A inovação pode vir de dentro da empresa, por meio da adoção da linguagem e dos métodos enxutos das startups, do desenvolvimento do intraempreendedorismo e do estímulo de comportamentos de condução de inovação, tais como o programa FastWorks da GE. As empresas podem promover a inovação a partir do exterior, promovendo a inovação aberta e a compra de startups. O Google comprou cerca de 160 empresas na última década. A aquisição do Android pode ter sido o maior negócio da história corporativa.

Então, para ter sucesso, as empresas devem repensar e, em seguida, reinventar o seu modelo de inovação empresarial, substituindo um modelo de execução estática por 3 horizontes de inovação contínua.

Isso requer uma cultura, uma estrutura organizacional e incentivos que recompensam a inovação. Isso requer o estabelecimento de KPIs de nível de risco e uma compreensão das diferenças entre executar o modelo de negócio existente, estendendo e buscando perturbar o modelo de negócio.

Lições aprendidas

Mesmo as empresas mais inovadoras eventualmente se tornam notícia de ontem.

Para sobreviver, as empresas precisam executar 3 horizontes da inovação:

• Horizonte 1: executar seu modelo de negócio existente;
• Horizonte 2: estender seu modelo de negócio existente;
• E, para a sobrevivência a longo prazo, horizonte 3: procurar e criar um novo modelo/negócio disruptivo.

Esse artigo foi escrito originalmente por Steve Blank, renomado empreendedor do Vale do Silício, e postado em seu blog. O ótimo trabalho de tradução do inglês para o português ficou a cargo do Endeavor Brasil, site referência em artigos sobre empreendedorismo.

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